使用报名帐号登录网站并进入【赛事预约】即可看到当前可预约的比赛场次。
注：练习赛一周内预约的场次不可超过7场；积分赛每次队伍限3次机会。
无特定要求，可考虑采用经典的四人分工模式，所有的分析工作均由四人共同完成，其余则各司其职。
一名队员负责整体的协调，同时兼顾资金及生产管理；
一名队员负责市场营销；
一名队员负责原料采购；
一名队员负责配送和仓储管理；
对于一些基础的参数，不会更改，如：城市地价、劳动力成熟度、各地的建厂成本等，但对于与市场相关的参数，则会随着参赛团队的数量做相应的变动，如：1个人练习的时候，需求量可能是10000，3个人的时候会变到30000左右。
另外，每一场竞赛的供应商都是随机出现的。
按2：1：1的比例构成，即一个基站设备分别需要2个芯片、1个机箱、1个电源。
该标识用于区分哪些是需要重点关注的客户，设置为重点客户后，在投标界面能很容易加以的区分。重点客户可以一开始就设置，此功能放在案例详情 ，就是为了大家方便大家在前期分析时，能对已识别出的重点客户及时进行标记，所有客户都可标记为重点。
没有在地图中标记对应位置，但在市场热图中可以显示每个阶段每个区域的需求分布情况，供应商在地图中有图标标记，可以在【市场热图】中查看，如下图
融资作用：系统中的融资主要是在资金不足时，将固定资产或货物向银行抵押或转让以此获取资金。
使用限制：须在破产前使用，贷款的金额不得小于200万。
抵押与转让区别：抵押后，固定资产还是自己的，还可以继续使用，但转让后，资产就不再归属自己。
贷款周期及利率：每次贷款最高可贷6期，融资会产生利息，利息的高低则取决于信用的级别，信用级别越高，利息越低，详见【大赛规则】中的【信用评级及贷款利率】。
信用提升由多个因素组成，包含：负债比例、营运资金、净资产、库存周转率、市场占有率、贷款历史、交货违约、市场信用、队伍素质，如要提升信用分数，需要从以上几项入手，具体信用分的计算方式，详见【大赛规则】中的【信用评级及贷款利率】。
投标分数是系统判定中标方的唯一依据，系统的中标规则为最高分中标，如多个团队出现相同的最高分，则最早投标的团队中标。投标分数由四部份组成：交付能力、企业信用、合作历史、价格，每个客户对这四项的权重都有所差异。详见【大赛规则】中的【中标规则】。
导致采购成本过高主要有两个因素：
采购协议：采购协议由不同的协议条款组成，每个条款在做不同选择时会产生不同的折扣比例，每个条款都有其优缺点，也不建议一味的追求低价而牺牲了别的利益，需多从团队的运营策略角度出发，思考协议该如何签署。
临时采购：临时采购的单价是原材料正常单价的120%，并且需要一次性付款，因尽量避免使用临时采购。
协议每份协议都有有效期，当协议失效后，通过该协议与工厂建立的供货关系则暂停，需重新签署协议，与同一个供应商在同一时间内不能签署多份协议。
简单说，就是找一家供应商采购的越多，折扣越大。如：买10w件，打9折，20w件打8折。此处是指历史累积的量到达某个值时会有额外的折扣，这也是降低采购成本的一个途径。
主要有以下几个因素，详见【大赛规则】中的【协议供应商发货规则】
订单响应天数 运输时间
要采购必须先有协议，每个协议都需要选择对应的订单响应天数。如果单纯为了得到供应商的低价，而拉长订单响应天数，肯定会影响到货速度，不同供应商能提供的响应天数会不同。
订单优先级
哪个采购订单的优先级越高，就优先给谁供货，如优先级高的未供货，所有低优先级的订单都不供货。
供应商库存
只有库存达到订单量时才会发货，否则不会供货。
供应商产能
供应商有对应的产能，供应商接收到的订单量越大，产能就越高。
影响加工成本的两个因素如下：
工厂类型：工厂越大型，其单位商品的加工成本就越低。因此，升级工厂除了可以解决产能问题，还能进一步降低产品的成本。
工厂所在城市：每个城市的劳动力成本系数是不一样的，可以在【案例详情-城市列表】中看到每个城市对应的加工成本测算，但与之相应的，加工费越高，人员的素质也越高，合格率就越高，生产时原料的损耗就越低。
合理建造或升级：工厂的升级与建造要与符合实际业务需求，否则会就造成成本的过度浪费，影响投资回报率。
工厂可通过对工人培训来提升生产的合格率，培训成本与工厂类型和工厂的合格率相关
工厂越大，其培训成本越高；同理，工厂的合格率越高，其升级成本也会越高。
工厂当前合格率越高，培训的成本越高，合格率与培训成本呈指数上升的关系。
工厂和仓库的库容是有限的，不同规模的工厂或仓库其库容也不一样，一旦堆存的货物超出了规定库容就会用到第三方仓库而产生超限费，超限费是正常堆存费的5倍。
仓库主要有以下两个作用：
降低工厂库存, 当工厂的产品库存超过工厂的最大库容时，会产生超限堆存费，超限堆存费会远远高出正常的堆存费用。
及时响应市场，一种思路是可以将多余的货存到仓库，把仓库建在离工厂比较远的市场。这样就可以用仓库来辐射周边地区！！但这样也会带来另一个问题，就是库存周转率会很低，所以也要慎用！
在编制运输计划时，需设置单趟运量，承运趟数，起始发运日期。
如：现需给客户供货3700件，在计划中可以将单趟运量设置为600（刚好是一家中型工厂的日产量），承运趟数为7。计划编制后，只要指定的发货源货量达到计划发运的量时，就会自动发货给客户。
接上述案例，当发运6趟后，实际已发运了3600件，最后一趟只要库存的量达到100，就会发给客户，不会存在多发的情况。 如当前有多个运输计划要执行，则以任务的创建时间进行优先排序，越早安排的计划，越优先执行。
库存周转率是指某时间段的出库总金额（或总数量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比，即在一定期间库存周转的速度，大赛系统中的库存周转率 = 总销量/平均库存，总销售量即为出库总数量，每日平均库存则是库存平均数量。所以，提高销量，降低库存都能提高库存周转率。具体在执行上，就是在保证订单的前提下，尽快把货送到客户手里。比如工厂一产出来就运走，而不是等生产到足够的量再送货。当然，也需要考虑单趟运输成本的问题。